RevPAR yetmez: TRevPAR ve GOPPAR ile performansı okumak
RevPAR artarken kâr neden düşebilir? Doluluk, ADR, RevPAR, TRevPAR ve GOPPAR’ın ne ölçtüğü ve hangi kararda hangisine bakılacağı, sayısal bir örnekle.
Otelcilikte performans konuşması çoğu zaman üç ölçütle başlar: doluluk, ADR ve RevPAR. Üçü de önemlidir; ama üçü de yalnızca oda gelirini ölçer. Kâr sorusuna cevap vermezler.
Önce tanımlar
| Ölçüt | Formül | Ne söyler? |
|---|---|---|
| Doluluk | Satılan oda ÷ satılabilir oda | Kapasitenin ne kadarı kullanıldı |
| ADR | Oda geliri ÷ satılan oda | Satılan odanın ortalama fiyatı |
| RevPAR | Oda geliri ÷ satılabilir oda | Doluluk × ADR; oda başına oda geliri |
| TRevPAR | Toplam faaliyet geliri ÷ satılabilir oda | Oda başına tüm departmanların geliri |
| GOPPAR | GOP ÷ satılabilir oda | Oda başına brüt faaliyet kârı |
Buradaki ortak payda satılabilir odadır. Böylece farklı büyüklükteki oteller ve farklı dönemler karşılaştırılabilir hâle gelir.
Bir örnek: RevPAR artıyor, kâr düşüyor
200 odalı bir otelin 30 günlük bir ayını düşünelim. Satılabilir oda geceleme: 200 × 30 = 6.000. İki fiyat stratejisini karşılaştıralım. Rakamlar yalnız hesabı göstermek için seçilmiş örnek değerlerdir.
A stratejisi: 4.800 oda satılır, ADR €125.
- Doluluk %80, oda geliri €600.000, RevPAR €100
B stratejisi: Fiyat indirilir; 5.400 oda satılır, ADR €112.
- Doluluk %90, oda geliri €604.800, RevPAR €100,80
RevPAR’a bakan biri B’yi seçer. Şimdi her dolu oda için oluşan değişken maliyeti ekleyelim: kat hizmetleri işçiliği, çamaşır, buklet malzemeleri ve kanal komisyonu. Örnekte bu tutar dolu oda başına €28 olsun.
| A | B | |
|---|---|---|
| Oda geliri | €600.000 | €604.800 |
| Değişken oda maliyeti | €134.400 | €151.200 |
| Oda departmanı katkısı | €465.600 | €453.600 |
B stratejisi daha yüksek RevPAR üretir ama €12.000 daha az katkı bırakır. Fark, fazladan satılan 600 odanın maliyetinin fiyat indiriminden kaybedilen geliri karşılayamamasından doğar.
TRevPAR hikâyeyi nasıl değiştirir?
B stratejisiyle gelen 600 ek geceleme, restoranda, barda ve spada da harcama yapabilir. Bu harcama, oda departmanındaki kaybı telafi edebilir veya edemeyebilir. Bunu görmenin yolu TRevPAR’dır: oda başına toplam gelir. Her şey dahil konseptte ise tablo tersine dönebilir; ek misafir, yiyecek-içecek maliyetini de artırır.
Yani doğru soru “hangi strateji daha fazla oda geliri getirir?” değil, “hangi strateji otele daha fazla kâr bırakır?” sorusudur.
GOPPAR: kârın ortak dili
GOPPAR, USALI yapısındaki brüt faaliyet kârını (GOP) satılabilir odaya böler. Departman kârlarını ve dağıtılmayan giderleri birlikte hesaba kattığı için:
- farklı konseptteki otelleri (şehir oteli, resort, her şey dahil) aynı ölçekte karşılaştırmayı,
- fiyat, kanal ve maliyet kararlarının toplam etkisini tek sayıda görmeyi,
- otel sahibi ve operatör arasındaki performans konuşmasını ortak bir zemine taşımayı sağlar.
Hangi kararda hangisine bakılır?
| Karar | Önce bakılacak ölçüt |
|---|---|
| Günlük fiyat ve kanal kararı | ADR, doluluk, RevPAR |
| Kampanya ve paket kurgusu | TRevPAR ve departman katkısı |
| Yıllık bütçe ve hedef | GOPPAR ve GOP marjı |
| Portföy karşılaştırması | GOPPAR |
Sonuç
RevPAR bir başlangıç noktasıdır, varış noktası değil. Fiyat kararlarını oda maliyeti ve diğer departman gelirleriyle birlikte değerlendirmeyen bir plan, doluluğu artırırken kârlılığı aşındırabilir.
DRM Budget’ta gelir planı oda geceleme, fiyat, segment ve kanal kırılımıyla kurulur; aynı plan tanımlı sürücülerle maliyet bütçesine ve USALI yapısındaki departman P&L’ine bağlanır. Böylece bir fiyat senaryosunun etkisi RevPAR’da değil, GOP’ta okunur.